Какво научи P&G от „Войните на пелените“

Pampers имаше огромен успех до 1976 г., но маркетингова грешка направи бъркотията толкова голяма, че дори титанът от памперси не можеше да я задържи. Ето как P&G най -накрая върна и двете си марки пелени.

Какво научи P&G от „Войните на пелените“

В края на 50 -те години на миналия век химик от P&G на име Вик Милс изпитваше дълбоко неприязън към почистването на платнените пелени на внука си; той беше убеден, че трябва да има по-добър начин и започна да изучава зараждащия се сегмент от продукти за еднократна употреба на пелени, който тогава представляваше по-малко от 1 % от милиардите промени в пелените в Съединените щати всяка година.

След изучаване на бебешки пелени от едно поколение за еднократна употреба от цял ​​свят и след като няколко дизайна се провалиха при предпродажбените потребителски тестове, P&G тества трислойна, правоъгълна подложка (пластмасов заден лист, абсорбиращ ватен материал и водоотблъскващ горен лист) в Пеория, Илинойс, през декември 1961 г. Той също се провали. Майките харесаха продукта за пелени за еднократна употреба, но цената от 0,10 долара на пелена беше твърде висока. След още шест пазарни теста, по -нататъшни усъвършенствания в дизайна и инженеринга и разработването на изцяло нов производствен процес, P&G най -накрая постигна успех - този път при 0,06 долара на пелена.

Компанията пусна новата пелена като Pampers. През останалата част на 60-те и 70-те години на миналия век Pampers изгражда значителен обем на единица продукция и продажби в долари, като превръща потребителите на пелени от плат в потребители за еднократна употреба. P&G ефективно създаде нова категория и лесно спечели водещ дял в нея. Ако погледнем назад, историята на Pampers е чудесен пример за стратегическо прозрение и визия. По -добрият продукт отговаря на неудовлетворените потребителски нужди, предоставя по -добро потребителско изживяване и създава по -добра обща потребителска стойност. По думите на Питър Дракър, еднократните бебешки пелени Pampers създадоха клиенти и ги обслужваха по -добре от конкурентите.



промяна на политиката за поверителност на facebook 2016

До средата на 70-те години Pampers е постигнал 75 процента дял в САЩ и е разширен до около 75 страни по света.

Представете си какво би могъл да стане Pampers, ако P&G избра различна стратегия през 1976 г. Тогава тя представи втора марка пелени, Luvs, която включваше подложка във формата на пясъчен часовник с еластични набивки. Luvs достави превъзходно прилягане, абсорбция и комфорт за около 30 % ценова премия на Pampers. Решението за пускане на Luvs с по -добър продукт може би е било най -жалката стратегическа грешка в историята на P&G. И така, защо P&G представи нова марка, вместо да подобри или разшири съществуващата марка? Първо, практиката на компанията по онова време диктува мултибрандова стратегия - нова марка за всеки нов продукт във всяка категория - и подходът изглеждаше да работи добре в перилните препарати и няколко други категории. Второ, новият дизайн ще доведе до по -високи оперативни разходи и ще изисква значителни инвестиции в производствения капитал; Прогнозите предполагат, че 20 % премия за цените на дребно ще е необходима за задържане на маржовете, а компанията се притеснява, че настоящите потребители ще отхвърлят линията на Pampers с премия. И така, Pampers остана същият и усъвършенстваният дизайн беше представен на първокласна цена като Luvs.

За съжаление компанията се изчисли неправилно. Докато потребителите практически винаги казват, че няма да купят (или дори да опитат) подобрен продукт, ако той се продава на по -висока цена, същите тези потребители често променят мнението си, когато опитът от продукта и употребата са очевидно по -добри и ценовата премия все още представлява стойност . Това се оказа случаят с оформените памперси и Памперс пострада.

Тогава се появи нова заплаха. През 1978 г. Kimberly-Clark представя Huggies, нова марка с форма на пясъчен часовник, подобна на Luvs, по-добро прилягане и подобрена система за закрепване на лента. Със силата на новия си продукт Huggies достигна 30 % пазарен дял. Междувременно въвеждането на Luvs не донесе много нови потребители в P&G. Вместо това, той раздели пазарния дял на Pampers между две марки. P&G все още продаваха повече пелени като цяло, но Pampers и Luvs поотделно се класираха зад Huggies по пазарен дял.

Бъдещият изпълнителен директор Джон Пепър, който беше поел контрола над операцията в САЩ по това време, припомня поредица от фокус групи, които го оставиха в студена пот. Всяка самотна майка, използваща Huggies, Luvs или Pampers, предпочиташе оформената пелена. Майките бяха решили.


И накрая, направиха P&G.

През 1984 г. изпълнителният директор Джон Смейл одобри решението да се премести и Pampers към дизайна на оформените пелени. P&G пусна Ultra Pampers, дизайн с формата на пясъчен часовник, нов, патентован абсорбиращ гел, непропусклив талиен щит, еластични крака и маншет за дишане. Компанията инвестира 500 милиона долара в капитал за изграждане и пускане на нови линии за пелени и още 250 милиона долара за маркетинг и насърчаване на продажбите. Ultra Pampers постигна успех в смисъл, че преобразува повечето потребители на Pampers в продуктовия дизайн от ново поколение и премества Pampers назад пред Luvs по пазарен дял. Но това не осигури окончателна победа срещу Huggies в САЩ; нито разреши напрежението между Pampers и Luvs - два практически идентични продукта, които P&G се бориха силно (но безуспешно), за да се разграничат от рекламата за още десетилетие.

И накрая, през 90 -те години на миналия век Luvs беше преместена като по -просто, по -основно предлагане на стойност.

- А. Г. Лафли е бившият председател и главен изпълнителен директор на Proctor & Gamble. Роджър Л. Мартин е декан на Ротманското училище по мениджмънт към Университета в Торонто.

имейл веригите за отговор стават особено объркващи, когато

–Извадено с разрешение от Игра за победа , достъпно тази седмица от Harvard Business Review Press.

[ Изображение: Потребител на Flickr Сергиу Бациою ]